为深入掌握我市基层社建设和经营情况，切实找准存在的问题，提出有效对策，我们选取襄州、谷城、枣阳等县（市、区）的5个基层社进行了实地调研。现报告如下：
一、基本情况
（一）从组织体系看，还是传统行政化模式。此次调研的5家基层社，都是经历过本世纪初的改制后保留下来的基层社，还有市场、门面、房屋、场地等固定资产，现有在岗职工2－8人不等，平均年龄超过50 岁。这些基层社负责人都是原来供销社的“老人”，不仅要服从县联社的管理，而且由于党组织关系在乡镇，要听从当地党委政府的安排，属于双重管理。基层社负责人除了管理现有资产外，还要履行改制人员维稳、创文创卫等社会职能。在对基层社的管理上，3个县级联社有所不同，其中谷城县社实行了人财物集中统一管理、基层社请示报批制。今年上半年，由于原任石花供销社主任患病不能继续工作，县社调整由原紫金供销社主任接任，而襄州和枣阳，不仅人员多年未有变动，襄州朱集供销社主任现年已70多岁，而且基层社资产还是由其自行运营管理，县联社过问不多，只根据需要开展过审计检查。这5家基层社中，目前也仅有谷城石花供销社推行了“三会”制度，但是其社员基本都是租赁经营户，也不涉及入股、分红。
（二）从经营状况看，仅限于固定资产的租赁管理。对所属门店等资产对外租赁或承包经营获取固定的租金，是本次调研的基层社共同采取的经营方式，也是其主要甚至是全部的收入来源。从其资产运作及盈利能力来讲，大体可分为两类：经营较好的基层社和资产利用率较低的基层社。经营较好的基层社资产保存相对较完整，权属较明晰，凭借租赁收入、或自主找寻的新途径，收入能够维持支出。比如：枣阳市吴店供销社人员和资产保留相对完整，通过闲置资产盘活，年租金收入在100万元左右，承担在职人员工资及所有人员保险后仍能保持盈余；谷城石花供销社年租金收入40余万元，襄州朱集供销社年租金收入在30万元左右，均能保证正常运转。资产利用率较低的基层社特点是有少许资产，有遗留问题或资产处置受限，难以维持正常开支。比如：谷城冷集供销社，年收入47000元，仍欠职工工资及买断工龄费用6－7万元；枣阳七方供销社资产状态混乱，25间门面存在纠纷，土地证、房产证至今抵押在银行未收回，2020年还向枣阳市社申请了2万元维稳经费。
（三）从为农服务看，既无心也无力。供销社过去原有的传统经营业务基本已经丧失，调研所到5个基层社能够说成是为农服务的业务，也就是通过运营农贸市场，算是提供了农产品流通的平台，实际上并未参与农业生产、未开展农产品购销，更没有探索推行信用合作等服务。5个基层社中，真正既有股权又有业务联结的农民专业合作社尚无1家，仅枣阳市社以吴店供销社名义投资84万财政资金到四井岗油桃种植专业合作社建设冷库，却从未参与经营与分红，谷城石花基层社也只是为农民专业合作社提供部分服务，严格来讲5个基层社均没达到“四有”基层社标准，尚未真正发挥出基层社扎根农村、联系农民、服务“三农”的引领作用。
二、基层社发展存在的主要问题
（一）认识不高是最大障碍。工作局面被动、犹豫和徘徊，束手无策悲观失望成大流。县联社未承担起改造基层社的主体责任，在困难面前担当作为不主动，拖拉等靠，以客观原因掩盖主观问题，没有采取有力措施改变不利的工作局面。一些基层社负责人感到近几年通过改革，在岗职工安置了，离退休职工入社保了，凭借一些资产收一些“租子”也能够保开支了，对于在现有基础上再改革、再创新缺乏足够的热情和认识，对于在新形势下如何开展和拓展为农服务领域缺乏必要的信心、思路和举措，比如在考虑投资入股发展农民专业合作社等办社强社途径方面，基层社负责人存在很大顾虑，担心农民专业合作社转头不认爹，或者亏本甚至倒闭造成国有资产流失，会被追究责任。
（二）实力不够是最大短板。当前基层社的窘况正是：名存实亡、资金短缺、无人可用，向“商”演变艰，向“农”延伸难。虽然曾经供销社是商贸企业，但是在市场经济升级转型中，要向市场化转变，基层社的资本实力、人才队伍等都缺乏竞争力。而向农业化延伸也有难度，虽然基层社身在农村，但光剩那几个留守的 “老人”，对现代农业技术、科技信息掌握较少，真正懂农、爱农的人才少，很难与农业产业化相适应。
（三）政策缺失是最大痛点。虽然从总社到县社都在深化改革的文件中提出要加强基层社建设，政策向基层社倾斜，但是却鲜有能够真正落实到位的，甚至与农民专业合作社等新型农业经营主体比，得到的支持更加少。当地政府还将基层社视为其附属部门，只安排拆迁、信访等行政任务，却不提供资金支持，个别基层社还面临当地政府随意处置社有资产的情况，谷城冷集供销社社有土地被镇政府征用建成农贸市场，只得到每年2万元的低价租金，而如果由基层社自行出租，可租得15万元。在获取资金途径不广、办法不多的情况下，基层社陷于被动等待状态。
三、基层社壮大对策分析
（一）多措并举做新基层社。一是盘活社有资产自建。资产状况较好、经济实力较强的基层社，要立足现有基础，实行自主改造、提升规范，采取“自己筹一点、向商户提前收一点、工程队垫一点”的方式，对经营场地、设施等资源加以改造和利用，主动谋划“三农”项目，积极对接合作业务，不断拓展为农服务功能。二是村社联建。发挥基层社经营服务优势与村“两委”政治组织优势，鼓励村集体采取土地入股、租赁经营、联合投资、提供服务等多种形式，以农村集体资产、资源、资金、股权为纽带，联合共建基层社，共谋经济社会发展项目，共享共用人才、设施、社会资源，促进基层社、村集体、农民合作共赢。三是依托市场主体共建。充分利用社有资产、网络资源优势，优选规范化管理、标准化生产、品牌化经营、市场化对接，有竞争力、带动力和经济实力的涉农企业或农民专业合作社等新型农业经营主体，采取股份合作制或股份制的方式，共同组建新型基层社，推进基层社与农业经营主体一体化建设。四是依托党委政府承建。对“三无”基层社和基层社空白乡镇，争取当地党委政府支持，将基层社建设纳入当地“三农”工作的总体部署，采取以政府引导资金为股份，吸纳社会资本加入，重新注册恢复基层社，或是争取承接管理由党委政府主导建设的为农服务综合体，借助党委政府资源恢复基层社阵地。
（二）规范管理做活基层社。一是强化资产监管。加强基层社社有资产监管，以县联社为主体，组织对所有基层社清产核资、建档立卡，摸清“家底”，弄清资产存量、结构、分布和运营情况，建立完备的动态化资产台账。对于未确权土地，以县联社为行动主体，加强与当地党委政府及相关国土部门沟通对接，逐级抓好未确权土地的跟进落实工作。二是盘活存量资产。合理规划利用闲置资产资源，在保证基层社获得足够经营场所和所有权的前提下，可租赁部分场所获取收益，为今后经营活动的开展打基础；在基层社拥有土地及资产所有权的条件下，通过招商引资方式寻求合作伙伴，对资产进行开发建设，实现资产保值增值；在确保基层社绝对控股地位的前提下，对资产价值进行市场评估，向社会融资，扩大基层社资本金；对由于债务原因，基层社资产被抵押或查封的，设法筹集资金，以较小的代价保住或赎回资产。三是规范制度建设。县联社要推动基层社尽快恢复和完善社员代表大会、理事会、监事会制度，健全管理运行体制机制，建立健全按股分红与按交易额返利相结合的收益分配制度，强化民主管理、民主监督，密切与农民的利益联结，使农民出资、农民参与、农民受益落到实处。四是抓好人才队伍建设。发挥县联社牵头作用，统筹推进基层社人才队伍建设，打破人才管理行政化，拓宽基层社选人用人渠道，调整优化人员结构，鼓励致富能力强、发展带动能力强的农村能人、村“两委”干部担任基层社负责人，吸收返乡创业大学生、退役军人等加入基层社，充实加强基层社人才队伍。
（三）搭建平台做实基层社。一是组建运营好供销合作发展基金。强化供销合作发展基金为基层服务的工作导向，研究制定最合理高效运作方式，明确基金投资支持范围，最大程度助推基层社建设运营。鼓励有条件的县联社探索成立县级供销合作发展基金，为市、县两级相互入股、交叉投资提供便利。支持由基层社负责区域内优质为农服务项目申请使用基金的推荐工作及资质初审，有效强化基层社与社有企业、新型农业经营主体的业务联系、服务互补、利益联结。二是开放办社做优做强“三农”服务主体。坚持开放办社，广泛吸纳小农户、各类合作经济组织、新型农业经营主体加入基层社，选择培育“三农”服务中心、庄稼医院、村级综合服务社等经营服务网点，构建多元化服务体系。重点培育专业化、规模化的农民专业合作社，每个基层社聚焦重点产业，培育1至2个有实力、有规模、示范带动作用突出的农民专业合作社，真正在做实做强做优上下功夫。三是在乡村振兴中对接好政府投资供销社运营的项目。紧抓全市全面推进乡村振兴、加快农业现代化的机遇，主动争取党委政府将政府参与或其他部门主导建设、改造的农批、农贸市场、冷链仓储设施等交由供销社管理和运营，主动承接为农公益性服务，与系统内资源深度融合，有效拓展经营服务，培育新的经济增长点。四是拓展项目平台。县联社要多方衔接、积极争取，主动加强与总社、省社、市社系统的沟通对接，以供销集团公司与襄阳市政府签订的战略合作协议为契机，发挥自身优势，探索产权、业务和重点项目等多维合作，争取跨区域跨层级的联合合作，努力推动项目落实到基层，带动基层社发展。
